正論だけでは組織は変わらない

これまでのキャリアについて教えてください。

新卒でアクセンチュアに入社し、システムの受託開発や新規事業のPoC支援に携わってきました。既存のシステム開発だけでなく、新しい事業をどう立ち上げていくかといったテーマに関わる機会も多かったです。

その中で感じていたのは、「事業をつくること」と「システムをつくること」は別の難しさがあるということでした。技術的に正しい選択をしても、それがそのまま事業の成功につながるとは限らない。何をつくるべきか自体が曖昧なまま進める場面も多く、その難しさを実感していました。

一方で、その曖昧さの中で考え続けること自体に面白さも感じていて、より当事者として意思決定に関わりたいと考えるようになりました。そのタイミングでエムスリーに転職し、電子カルテや医療ビッグデータ領域でプロダクトマネジメントに関わった後、現在はグループ会社の支援に入り、開発部長とプロダクトマネージャーを兼務しながら、プロダクトと組織の両面を見ています。

なぜグループ会社支援にやりがいを感じたのですか？

この領域に関わるようになったきっかけは、自分で選んだというより、前任者の退職に伴っての開発に関わることになったことでした。実際に開発現場に入ってみると、それまでの経験とは違う手触りがありました。

エムスリー本体はエンジニア組織の歴史も長く、私も組織としての変化というよりは技術やプロダクトの変化を加速させる仕事をしていました。一方でグループ会社では、構造的に改善の余地があるケースが多く、どこに手を入れるべきかが比較的見えやすい。その分、改善の余地も大きく、自分の関与によって会社そのものに変化を生むことができる環境だと感じました。

また、自分自身がエンジニア、コンサル、プロダクトマネージャーと複数の役割を経験してきたことで、技術・ビジネス・組織を横断して見られることも強みとして活きています。役割や視点が分かれやすい現場の中で全体の構造として改善を考えられることが価値につながり、その結果として、この領域に継続的に関わるようになっています。

実際に関わって感じた難しさやギャップはありますか？

グループ会社の支援に入って最初に感じたのは、「正しいことを言えば物事が進むわけではない」という点でした。

親会社の立場で関わる以上、どうしても「外から来た人」として見られます。自分としては良かれと思って伝えている内容でも、相手からすると急に否定されたように受け取られてしまい、その時点で議論が進みにくくなることがあります。

実際に前任者が強い形で正論を伝えたことで経営層と意見のすり合わせが難しくなってしまったケースもあり、これは単純に正しさの問題ではなく、伝え方や関わり方の問題だと感じました。

一方で、相手に合わせ続けるだけでは何も変わりません。もちろん、エムスリーのカルチャーである「誰が言うのではなく、何を言うかが重要」だと考えているのですが、タイミングもまた重要で無視できません。

その中で意識するようになったのが「順序」です。最初から課題に踏み込むのではなく、まずは関係性をつくり小さな改善を積み重ねる。そうして信頼を得た上で初めて本質的な議論に入ることができる。何を言うかと同時に、どのタイミングでどの関係性の中で伝えるかもまた大切にするようにしています。

どのように価値を出しているのですか？

関係性ができて現場に入り込めるようになると、必ず議論が止まるポイントが見えてきます。多いのは、ビジネス側と開発側の意見がぶつかるケースです。ビジネスはできるだけ早くリリースしたい。一方で開発は、実装の難易度やリスクを考えると現実的ではない。その間で調整がつかず、議論だけが続いてしまう状態になることがあります。

そうした場面で意識しているのは、「どちらが正しいか」を決めることではありません。むしろ一度立ち止まり、前提を整理し直すことが重要だと考えています。何を達成したいのか、そのためにどの程度の精度が本当に必要なのか。そうした前提を分解していくと、当初の想定とは別の現実的な選択肢が見えてくることがあります。

その選択肢を提示し、議論を前に進めることが自分の役割だと考えています。

意思決定で意識していることは何ですか？

先ほどのような議論の中で意識しているのは、機能としての完成度を最大化することではなく、「事業として成立するラインをどこに置くか」という点です。すべてを作り切ることが理想ではありますが、現実にはリソースや時間の制約があります。その中で、どのレベルまでであれば価値として成立するのかを見極める必要があります。

この判断ができると、開発の進め方そのものが変わります。やるべきことと、あえてやらないことの線引きが明確になり、結果としてスピードと実行性の両方を担保できるようになります。

実際にこのケースでも、ビジネス側と開発側の双方が納得できる形に落とし込むことができ、その後の議論も進めやすくなりました。この経験を通じて、前提を整理し直し、現実的に実行可能な形に落とすことが、自分の役割だと考えるようになりました。

もう一つ強く感じたのは、機能そのもの以上に、信頼関係が変わったことです。ビジネス側からは「相談すれば早く形になる」、開発側からも「現実的な落としどころを考えてくれる」という認識を持ってもらえたと思います。それまではそれぞれの立場で主張がぶつかりやすい状態でしたが、この一件をきっかけに「一度岩田に通してみよう」という流れが生まれました。

この経験を通じて、PMの文脈ではいきなり大きな変化を進めることは難しく、まずは小さくても関係者全員が納得できる形で成果を出すことが重要だと実感しました。その成功体験が積み重なることで、次の意思決定に関われる範囲が広がっていきます。

その意味で、「最初にどの課題にどう関わるか」が、その後の進めやすさを大きく左右するポイントになると感じています。

この環境でどのような成長がありましたか？

意思決定を積み重ねていく中で、一番大きく変わったのは、判断に対する責任の持ち方だと感じています。コンサル時代は提案までが役割で、その後の実行や結果についてはクライアント側の判断に委ねられる部分がありました。

一方で今は、自分の判断がそのまま実行され、その結果が事業に直接影響します。うまくいかなければ事業の停滞につながる可能性もありますし、逆に適切に設計できれば大きく前に進めることもある。その意味で、判断の重さは大きく変わりました。

エムスリーの中でよく言われる「ポストが赤いのも自分の責任」という言葉がありますが、まさにその感覚に近いと思います。そうした前提に立つと、単に正しいと思う選択をするのではなく、「この状況で実行可能か」「組織として受け入れられるか」まで含めて意思決定するようになります。

その積み重ねの中で、押し引きの判断や意思決定の精度が高まってきたと感じています。

どんな方がこの環境に向いていますか？

この環境では単に専門性があるだけでなく、それを事業や組織の成果につなげられるかが重要だと感じています。

前提として何かしらの専門性を持っていることは必要ですが、それを自分の領域の中で完結させるのではなく、例えば技術であれば、それがプロダクトの価値や事業の成長にどうつながるのかまで視点を広げられるかが問われます。

実際の現場では役割が明確に分かれているわけではなく、状況に応じて関わる範囲が変わっていきます。技術だけでなく、プロダクトの方向性や組織にも踏み込みながら、領域を越えて関わっていけるかどうかが一つのポイントになります。

加えて、どの程度の変化を前提に意思決定できるかも重要です。小さな改善にとどまらず、5倍・10倍といったスケールで事業を捉えられる人の方が、この環境にはフィットすると感じています。

最後にメッセージをお願いします。

今関わっている事業の一つでは、利益ベースで約2億円から50億円規模まで成長させることを目標にしています。単純計算で25倍になるため、これまでと同じやり方を続けていても到達できるものではありません。

そのため、プロダクトの改善だけでなく、組織の構造や開発の進め方も含めて見直していく必要があります。どこに投資するのか、どこまでやるのかといった判断も含めて、常に前提を置き直しながら進めています。

難易度は高いですが、その分、自分たちの判断がそのまま事業の成長に影響する実感があります。また、同じような経験をしてきたメンバーも周りにいるため、一人で抱えるのではなく、知見を持ち寄りながら進めていける環境です。

事業そのものを変えていくことに関心がある方と、ぜひ一緒に取り組んでいきたいと考えています。